在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，“全勝”定義了戰(zhàn)略的境界，“先勝”構(gòu)筑了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而“速勝”則關(guān)乎戰(zhàn)略的節(jié)奏——當(dāng)戰(zhàn)略意圖已定、先勝條件已備，企業(yè)如何抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的戰(zhàn)略機會點，以最快速度將戰(zhàn)略勢能轉(zhuǎn)化為決定性的戰(zhàn)果？

這讓我們重新審視一個常被誤解的古老命題：拙速。

一、“拙速”——被低估的速勝哲學(xué)

《孫子兵法·作戰(zhàn)篇》中有一句容易被誤讀的箴言：“故兵聞拙速，未睹巧之久也。 ”曹操注曰：“雖拙，有以速勝?！倍拍吝M一步闡釋：“攻取之間，雖拙于機智，然以神速為上；蓋無老師、費財、鈍兵之患，則為巧矣?！?
這句兵學(xué)圣典的核心智慧在于一個“拙”字?！白舅佟敝白尽?，絕非指戰(zhàn)術(shù)上的笨拙或低效，而是一種務(wù)實的效率觀——不搞花架子，不做表面文章，寧可采取看似“笨拙”但能快速解決問題的方案，也不追求精巧卻拖延時日的策略。

孫子論述“兵貴勝，不貴久”時，給出的理由深刻而務(wù)實：戰(zhàn)爭久拖會消耗國力、挫傷士氣、導(dǎo)致諸侯乘虛而入——“久暴師則國用不足”“鈍兵挫銳屈力殫貨”將引發(fā)災(zāi)難性后果。這恰恰是戰(zhàn)略管理中“抓住戰(zhàn)略機會點”的精髓所在。每一個戰(zhàn)略機會點都有其時效性，時間窗口稍縱即逝，市場不會等待企業(yè)“準(zhǔn)備好”。

為了更直觀地理解“拙速”與“巧久”的差異，我們不妨分別看一個正例與一個反例。

“拙速”的正例：拼多多的崛起

拼多多成立于2015年，彼時電商市場已被阿里、京東兩大巨頭牢牢占據(jù)，競爭格局看似固若金湯。按照傳統(tǒng)“巧”的思路，新進入者應(yīng)當(dāng)精心打磨產(chǎn)品體驗、建設(shè)物流體系、完善售后服務(wù)——每一項都是長期工程，每一項都意味著“久”。

但拼多多選擇了看似“拙”的道路：依托微信社交裂變，以“拼團砍價”的簡單模式快速獲取用戶，商品初期以低價白牌為主，用戶體驗遠(yuǎn)稱不上“精巧”。然而，正是這種“不求完美、但求快速”的策略，使其在三年內(nèi)完成上市，用戶規(guī)模突破3億，硬生生從巨頭夾縫中撕開了一個下沉市場的戰(zhàn)略缺口。待到阿里、京東意識到威脅并推出對標(biāo)產(chǎn)品時，拼多多已站穩(wěn)腳跟，完成了從“拙速”到“巧勝”的躍遷。這正是“先完成、再完美”的現(xiàn)代商業(yè)注腳。

“巧之久也”的反例：柯達(dá)對數(shù)碼相機的猶豫

很少有人知道，數(shù)碼相機的發(fā)明者其實是柯達(dá)——早在1975年，柯達(dá)工程師就研發(fā)出世界上第一臺數(shù)碼相機，但這款產(chǎn)品被柯達(dá)高層雪藏。核心原因就是“不夠完美”：畫質(zhì)不如膠片細(xì)膩、存儲容量有限、成本偏高，與柯達(dá)當(dāng)時的膠片業(yè)務(wù)形成沖突?？逻_(dá)堅持認(rèn)為，只有當(dāng)數(shù)碼相機達(dá)到膠片的完美標(biāo)準(zhǔn)，才能推向市場，同時為了保護核心膠片業(yè)務(wù)，選擇“慢迭代”策略，遲遲不布局?jǐn)?shù)字市場。

這一拖延，就是十年。當(dāng)佳能、尼康等品牌放棄“完美執(zhí)念”，推出初代數(shù)碼相機（雖有諸多不足，但滿足用戶“便捷拍照”的核心需求）時，迅速搶占用戶心智，逐步瓦解柯達(dá)的市場地位。等柯達(dá)終于醒悟，發(fā)力數(shù)碼相機時，市場格局早已定型，用戶習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，最終在2012年申請破產(chǎn)，一個曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，因完美主義的守舊，徹底退出歷史舞臺。

二、抓住戰(zhàn)略機會點——從洞察到行動的時間競速

在BLM戰(zhàn)略規(guī)劃體系中，“市場洞察”之后的核心命題，就是如何將洞察轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略舉措。當(dāng)市場洞察揭示出一個重大的戰(zhàn)略機會點時——技術(shù)的突破性進展、用戶需求的根本性轉(zhuǎn)變、政策環(huán)境的結(jié)構(gòu)性利好——企業(yè)面臨的第一個決策不是“做什么”（那在戰(zhàn)略意圖階段已經(jīng)解決），而是“何時做、以多快速度做”。

真正的考驗在于：能否在機會窗口關(guān)閉之前，完成從洞察到行動的跨越。

這正是“拙速”思想的現(xiàn)實投射。一個戰(zhàn)略機會點的價值，不僅取決于其潛在市場空間，更取決于企業(yè)響應(yīng)這一機會的速度。同樣的機會，早一步進入可能是藍(lán)海，晚一步進入則可能變成紅海。正如孫子所言：“激水之疾，至于漂石者，勢也。”——速度本身可以創(chuàng)造出改變格局的“勢能”。

三、華為的“壓強原則”——集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略哲學(xué)

“壓強原則”是華為戰(zhàn)略管理的核心。它源于物理學(xué)原理——在同樣作用力的情況下，面積越小，壓強越大。任正非曾用坦克和釘子來比喻：坦克在沙漠中突擊依靠履帶分散壓強，釘子能穿透硬物在于極細(xì)的頂部擁有更大壓強。

華為將此原理應(yīng)用于戰(zhàn)略資源分配?！度A為基本法》第二十三條明確規(guī)定：“我們堅持‘壓強原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做；要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。”

壓強原則與“拙速”思想的內(nèi)核高度一致：

第一，選擇性聚焦。不是什么都做，而是在主航道、主戰(zhàn)場上集中力量打殲滅戰(zhàn)。華為把精力“壓強式”地集中砸在聯(lián)接、計算、終端這幾個核心領(lǐng)域，集中力量打幾口出水量最確定、最深的井。

第二，資源飽和投入。以超過主要競爭對手的強度配置資源，確保在關(guān)鍵戰(zhàn)略節(jié)點形成局部絕對優(yōu)勢，從而撕開戰(zhàn)略口子，贏得全局勝利。

第三，機會窗口期的精準(zhǔn)判斷。華為的“后發(fā)制人”戰(zhàn)術(shù)與“壓強原則”形成了精妙配合——在市場的導(dǎo)入期僅做技術(shù)儲備，一旦確認(rèn)時機成熟，便以壓倒性資源投入迅速搶占市場份額。這種“先觀察、后爆發(fā)”的模式，正是“拙速”的真諦：不是因為盲目求快而快，而是在確認(rèn)必勝條件后，以最有效率的資源組織方式實現(xiàn)速勝。

華為的實踐經(jīng)驗為此提供了深刻的啟示。華為采用“壓強原則”，在戰(zhàn)略清晰的前提下，在某些技術(shù)點上形成局部突破，通過技術(shù)的領(lǐng)先獲得機會窗利潤，然后逐步在主航道、主戰(zhàn)略上建立優(yōu)勢地位。這種模式的關(guān)鍵在于：先觀察、后爆發(fā)，在確認(rèn)機會窗口打開的瞬間，以飽和投入實現(xiàn)速勝。

四、比亞迪“閃充”——一場“擇機而動”的速勝戰(zhàn)役

如果說華為的壓強原則是戰(zhàn)略哲學(xué)層面的指引，那么比亞迪的“閃充中國”戰(zhàn)略則是一次教科書級別的“速勝”實戰(zhàn)。2026年3月5日，比亞迪在深圳大運中心體育館召開“閃充中國 改變世界”發(fā)布會，正式發(fā)布第二代刀片電池及閃充技術(shù)，創(chuàng)造全球量產(chǎn)最快充電速度新紀(jì)錄。這次發(fā)布會堪稱“速勝”戰(zhàn)略的完美范本。

時機選擇：在機會窗口打開的瞬間出擊。

比亞迪在此時集中發(fā)布閃充技術(shù)，并非一時之舉，而是經(jīng)過了精心的戰(zhàn)略計算。電動化上半場長期存在的“充電慢”和“低溫充電難”兩大頑疾，是用戶對新能源汽車的核心顧慮。當(dāng)技術(shù)儲備成熟、市場教育到位、產(chǎn)業(yè)鏈配套完善之際，比亞迪選擇在行業(yè)長期積累的痛點上發(fā)起總攻。 王傳福指出：“治理這些頑疾，必須要治根。所有問題的根源，就是充電慢和低溫充電難。”這正是“先為不可勝，以待敵之可勝”的耐心與“擇機而動”的精準(zhǔn)——在確認(rèn)必勝條件后，以最快的速度將技術(shù)儲備轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。

資源集中：以壓強原則實現(xiàn)技術(shù)飽和投入。

比亞迪在第二代刀片電池上的投入堪稱“飽和攻擊”：電池采用磷酸錳鐵鋰復(fù)合正極與硅碳負(fù)極材料，系統(tǒng)能量密度較初代產(chǎn)品提升約36%，搭載該電池的車型CLTC純電續(xù)航突破1000公里。與此同時，同步發(fā)布的兆瓦閃充2.0技術(shù)，單槍峰值功率達(dá)到1500kW，充電5分鐘可補充400至500公里續(xù)航，補能效率接近燃油車加油速度。通過打造“鋰離子高速通道”和“全溫域智能熱管理系統(tǒng)”，比亞迪在實現(xiàn)閃充的同時確保了能量密度不降反升。 更為關(guān)鍵的是，第二代刀片電池適配全域1000V高壓平臺，配合同步發(fā)布的兆瓦閃充2.0技術(shù)，形成了從電芯到充電樁的完整技術(shù)閉環(huán)。

系統(tǒng)突擊：技術(shù)突破與基礎(chǔ)設(shè)施的同步飽和投入。

僅靠技術(shù)領(lǐng)先不足以構(gòu)成“速勝”。比亞迪同步啟動“閃充中國”戰(zhàn)略，計劃2026年底前在全國建成20000座閃充站，其中18000座城區(qū)“站中站”與2000座高速站，實現(xiàn)一二線城市3公里、三四線城市5公里充電服務(wù)覆蓋。截至2026年4月初，第5000座閃充站已投入運營，比亞迪正加速推進網(wǎng)絡(luò)布局。這種“技術(shù)+基建”的雙線飽和投入，使競爭對手面臨“跟進成本高昂、不跟進則被邊緣化”的兩難局面。 正如孫子所言：“并敵一向，千里殺將”——以壓倒性的資源投入，在關(guān)鍵陣地上形成絕對優(yōu)勢。
比亞迪的“速勝”不僅體現(xiàn)在技術(shù)參數(shù)上，更體現(xiàn)在競爭格局的重塑上。當(dāng)一家企業(yè)以飽和投入完成戰(zhàn)略突擊時，它不僅贏得了市場份額，更贏得了定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力。這正是“拙速”的最高境界：不在于擊敗誰，而在于讓競爭在你設(shè)定的新規(guī)則下展開。

五、融合之道：在BLM框架中注入“速勝”基因

將“拙速”思想與壓強原則融入BLM戰(zhàn)略規(guī)劃，需要在以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置“速度檢查點”：

1.?業(yè)務(wù)設(shè)計中的“速度壁壘”

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)設(shè)計注重市場定位、盈利模式和競爭策略?！八賱佟彼季S要求在業(yè)務(wù)設(shè)計中加入時間維度的競爭壁壘——比亞迪的“閃充中國”戰(zhàn)略不是單純的技術(shù)領(lǐng)先，而是“技術(shù)+標(biāo)準(zhǔn)+生態(tài)”的速勝組合，使競爭對手難以在短期內(nèi)復(fù)制其完整的用戶體驗。

2.?關(guān)鍵任務(wù)中的“資源飽和度”

BLM的“關(guān)鍵任務(wù)”模塊要求將戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行的具體事項?！八賱佟彼季S要求在執(zhí)行層面貫徹壓強原則：對于決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵任務(wù)，資源的投入強度必須是“超過主要對手的強度”，而非“剛剛夠用”。華為“要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力實現(xiàn)重點突破”的準(zhǔn)則，正是“速勝”在資源分配層面的操作指南。

速勝，是戰(zhàn)略執(zhí)行力的終極檢驗。

回顧“全勝”“先勝”與“速勝”三篇，我們完成了一個戰(zhàn)略管理的完整閉環(huán)：

-?“全勝”定義了戰(zhàn)略的境界——不戰(zhàn)而屈人之兵，以最小的代價獲取最大的成果；
-?“先勝”構(gòu)筑了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)——先為不可勝，以待敵之可勝，在開戰(zhàn)之前就已立于不敗之地；
-?“速勝”則決定了戰(zhàn)略的節(jié)奏——當(dāng)機會窗口打開，以壓強原則集中優(yōu)勢兵力，迅雷不及掩耳地完成戰(zhàn)略突擊。

三者相輔相成，缺一不可。沒有“先勝”的基礎(chǔ)，“速勝”可能淪為“速敗”；沒有“速勝”的爆發(fā)，“全勝”的美好愿景也將在持久消耗中消磨殆盡。

回到那句箴言：“故兵聞拙速，未睹巧之久也?！?

在商業(yè)競爭中，我們常常過度追求“巧”——完美的方案、精密的推演、無懈可擊的邏輯。但孫子提醒我們，當(dāng)機會窗口正在關(guān)閉時，“完成”比“完美”更重要，“速度”比“精巧”更具戰(zhàn)略價值。

華為的壓強原則告訴我們：真正的優(yōu)勢不在于“樣樣都做”，而在于“選對戰(zhàn)場，然后以壓倒性優(yōu)勢快速獲勝”。比亞迪的“閃充中國”戰(zhàn)略則向我們展示了：當(dāng)一個企業(yè)以飽和投入完成戰(zhàn)略突擊時，它不僅贏得了市場份額，更贏得了定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力。

速勝，從來不是一場賭博，而是一場經(jīng)過精密計算的戰(zhàn)略突擊。它的秘密在于：在正確的時間，將正確的資源，以正確的數(shù)量，投入到正確的陣地上——然后，以迅雷不及掩耳之勢，完成那決定勝負(fù)的“最后一擊”。